ЗАДАНИЕ №1. СЦЕНАРИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С СОТРУДНИКАМИ МЕДИАКОМПАНИИ
Описание компании:
Компания "Бизнес Медиа Групп" — это рекламно-производственная компания, занимающаяся установкой медиафасадов на фасады торговых центров в Челябинске, Екатеринбурге и Уфе. Она также занимается производством рекламных роликов для брендов, предоставляя комплексные решения в области наружной рекламы и медийного контента.1) Коллективисты
а) Должности, где такие сотрудники допустимы:
- Проектные группы: особенно на этапах производства рекламных роликов, где требуется взаимодействие между сценаристами, операторами, монтажёрами и режиссёрами.
- Команды по установке медиафасадов: успешная установка зависит от слаженной работы группы, где каждый отвечает за свою часть работы. Коллективисты хорошо чувствуют командный ритм и могут координировать свои действия с другими.
b) Где они не допустимы:
- Руководящие должности: тут требуются быстрые, независимые решения, а коллективисты могут медлить, ожидая одобрения от команды или коллег.
- Индивидуальные роли: например, работа с клиентами один на один, где коллективисту может не хватать уверенности и автономии.
c) Меры поощрения:
- Тимбилдинги и коллективные премии: регулярные мероприятия для укрепления командного духа, бонусы за успешные совместные проекты.
- Признание вклада в команду: публичные похвалы за вклад в общие проекты, признание коллективных заслуг.
d) Меры наказания:
- Изоляция от команды: для коллективиста это будет серьёзным стрессом, если его вынуждают работать в одиночку.
- Снижение значимости в команде: уменьшение его роли в проекте, что может привести к чувству исключённости.
e) Как опознать:
- Эти сотрудники активно участвуют в обсуждениях, предлагают помощь коллегам и охотно идут на контакт. Они часто выступают за групповое решение задач и стремятся к совместным успехам.
2) Индивидуалисты
а) Должности, где такие сотрудники допустимы:
- Креативные роли: сценаристы, дизайнеры, разработчики рекламных концепций. Они могут полностью отвечать за конкретный проект и не зависят от других участников.
- Специалисты по продажам: им необходимо принимать решения в моменте и строить свою стратегию взаимодействия с клиентом.
b) Где они не допустимы:
- Команды на производстве: здесь важно поддерживать постоянное взаимодействие между членами группы.
- Отделы, работающие над долгосрочными проектами: в которых требуется частая координация с другими командами.
c) Меры поощрения:
- Индивидуальные бонусы: награда за личные успехи, увеличение заработной платы по результатам выполненных проектов.
- Признание личных заслуг: например, предоставление публичной похвалы или возможность возглавить проект.
d) Меры наказания:
- Уменьшение свободы в принятии решений: перевод в команду, где они не могут работать автономно.
- Снижение уровня ответственности: отказ от индивидуальных проектов.
e) Как опознать:
- Эти сотрудники предпочитают работать в одиночку, избегают командных мероприятий, проявляют высокую инициативу и самостоятельность. Часто говорят о своих личных успехах.
3) Претензионисты
а) Должности, где такие сотрудники допустимы:
- Менеджеры по продажам: ориентированы на результат, и их мотивация направлена на получение максимальной выгоды.
- Руководители проектов: амбиции и стремление к успеху мотивируют их брать на себя ответственность за крупные проекты.
b) Где они не допустимы:
- Креативные позиции: там, где требуется гибкость, такие сотрудники могут зацикливаться на личных достижениях, что мешает процессу создания оригинальных решений.
- Исполнительные должности на производстве: претензионисты могут не терпеть рутинных задач, требующих постоянства и дисциплины.
c) Меры поощрения:
- Профессиональный рост: обучение, курсы повышения квалификации, возможность продвижения по карьерной лестнице.
- Материальные стимулы: бонусы за успешное выполнение задач, премии за перевыполнение планов.
d) Меры наказания:
- Лишение перспектив карьерного роста: отказ в повышении или дополнительных возможностях для обучения.
- Снижение финансовых стимулов: уменьшение премий или бонусов.
e) Как опознать:
- Они часто говорят о своих достижениях, проявляют активный интерес к продвижению и стремятся получить больше ответственности и влияния.
4) Подражатели
а) Должности, где такие сотрудники допустимы:
- Начинающие специалисты в продажах или производстве: подражатели хорошо впитывают информацию и адаптируются к методам работы более опытных коллег.
- Ассистенты в различных отделах: помощники в креативных или производственных процессах, которые могут следовать чёткому примеру старших коллег.
b) Где они не допустимы:
- Роли, требующие независимого мышления: например, дизайнеры и сценаристы, которые должны генерировать уникальные идеи.
- Менеджеры, ведущие самостоятельные проекты: подражатели могут не справляться с необходимостью принимать решения без примера.
c) Меры поощрения:
- Признание успехов в следовании примеру: регулярная обратная связь и похвалы за правильное следование процессам и инструкциям.
- Программы наставничества: возможность учиться у лучших сотрудников компании.
d) Меры наказания:
- Отсутствие примеров для подражания: удаление из зоны влияния более опытных коллег может снизить их производительность.
- Сложные задания без инструкций: для подражателей это будет серьёзным стрессом.
e) Как опознать:
- Эти сотрудники часто наблюдают за более успешными коллегами, стараются копировать их поведение и методы работы.
5) Пассивные
а) Должности, где такие сотрудники допустимы:
- Исполнительные должности: например, операторы оборудования, административные ассистенты. Они выполняют инструкции и стабильно работают, если задачи чётко определены.
- Отделы логистики и поставок: здесь важна аккуратность и точность, а не креативность или инициатива.
b) Где они не допустимы:
- Роли, требующие инициативы и гибкости: например, менеджеры проектов или специалисты по продажам, где необходимо адаптироваться к быстро меняющимся условиям.
- Креативные позиции: пассивные сотрудники могут не справляться с необходимостью генерировать идеи.
c) Меры поощрения:
- Стабильные условия работы: предоставление долгосрочных контрактов, минимальные изменения в рабочих обязанностях.
- Простые бонусы за выполнение стандартов: дополнительные премии за точное выполнение инструкций.
d) Меры наказания:
- Повышение уровня ответственности: если пассивного сотрудника вынуждают брать на себя больше задач, это может стать стрессом.
- Изменение привычных задач: любое отклонение от стабильных условий может снизить их продуктивность.
e) Как опознать:
- Они избегают инициативы, предпочитают следовать инструкциям и не стремятся к карьерному росту.
6) Изолированные
а) Должности, где такие сотрудники допустимы:
- Программисты, технические специалисты: такие роли требуют минимального взаимодействия с коллегами, зато важна концентрация на конкретных задачах.
- Специалисты по обслуживанию оборудования: могут работать автономно, не отвлекаясь на взаимодействие с командой.
b) Где они не допустимы:
- Менеджеры проектов, специалисты по продажам: работа требует постоянного общения и взаимодействия с командой и клиентами.
- Роли, требующие активного участия в командных совещаниях.
c) Меры поощрения:
- Гибкий график и автономность: предоставить возможность работать удалённо или самостоятельно, с минимальным участием в совещаниях.
- Пространство для уединения: например, индивидуальные рабочие места или кабинеты.
d) Меры наказания:
- Вынужденное участие в коллективной работе: для изолированных сотрудников взаимодействие в коллективе будет дискомфортным.
- Принуждение к открытым обсуждениям и публичным выступлениям.
e) Как опознать:
- Они избегают разговоров с коллегами, работают лучше в одиночку и стараются минимизировать контакты с окружающими.
Эта матрица помогает управлять сотрудниками в соответствии с их типологией, создавая наилучшие условия для каждого типа и минимизируя возможные конфликты и неэффективность.
Комментарии
Отправить комментарий